Portal do Cooperativismo Financeiro Há um modelo ideal para a formação e atuaçâo do conselho de administração dos cooperativas singulares? – Portal do Cooperativismo Financeiro

Há um modelo ideal para a formação e atuaçâo do conselho de administração dos cooperativas singulares?

O principal objetivo deste artigo é apresentar, resumidamente, o que especialistas vêm concluindo sobre a atuação dos conselheiros de administração das empresas brasileiras, traçando um paralelo com a realidade do cooperativismo financeiro. Desta forma, pretende-se, indiretamente, oferecer subsídios para uma reflexão sobre algumas boas práticas para a formação e atuação dos conselhos de administração no cooperativismo financeiro. O tema atuação dos conselheiros de administração tornou ainda mais relevância em função das situações apresentadas e debatidas exaustivamente na literatura acadêmica e na mídia popular, no que se refere aos casos da Sadia, da Petrobrás e da OGX. Para todos estes casos, o que se pergunta é: os conselheiros teriam sido ingênuos, negligentes ou cúmplices? E o que seria pior?

Ainda que seja necessário estabelecer diferentes níveis de governança para diferentes portes de cooperativas, a formação e a atuação do conselho de administração das cooperativas singulares tem se mostrado um importante desafio para as entidades fiscalizadoras do cooperativismo financeiro. Sabiamente, as Confederações, Centrais e Banco Central do Brasil já identificaram que a perenidade das cooperativas singulares tem como principal alicerce a constituição de um conselho de administração diversificado, atuante e conhecedor de suas responsabilidades.

Ao se tomar como verdadeira a conclusão dos especialistas de que os conselhos de administração das empresas brasileiras têm muito espaço para melhorias e contribuem  pouco para o desenvolvimento das empresas, propõe-se uma análise e reflexão sobre os principais erros que, se corrigidos, podem, de fato, contribuir para sua profissionalização. Propositadamente, os principais pontos discutidos pelos especialistas em governança corporativa foram trazidos para a realidade do cooperativismo financeiro, a fim de possibilitar uma reflexão sobre as melhorias que podem ser alcançadas na formação e na atuação dos conselhos de administração das cooperativas singulares.

  1. Associados e dirigentes não entendem para que serve o conselho de administração: o principal papel do conselho de administração é ajudar na gestão e no projeto de crescimento da cooperativa, de forma que os projetos apresentados pelos dirigentes devem ser analisados e validados ou alterados pelo conselho de administração, com o objetivo de perpetuar a cooperativa. Assim, algumas práticas que devem ser combatidas pelo fato de contribuírem para a ineficiência do conselho são:
    • segredos entre os executivos e o conselho,
    • falta de uma agenda anual de trabalho do conselho,
    • baixa frequência dos conselheiros nas reuniões,
    • recebimento da pauta da reunião em cima da hora ou sem detalhamentos,
    • não estabelecimento de comités de especialistas necessários,
    • ausência de conselheiros independentes
    • e pouca atenção aos recursos humanos.
  2. Os conselheiros não são avaliados: a prática de avaliação dos conselheiros pode ser implantada em fases, podendo ser avaliação externa do conselho, autoavaliação dos conselheiros e autoavaliação do colegiado. O objetivo deve ser de buscar medir se cada conselheiro fez o seu papel na definição de estratégia, na supervisão dos dirigentes, no planejamento e melhoria de processes e apontamentos de auditoria e como se comportam em relação a pessoas e â exposição a riscos.
  3. Ter a atividade de conselheiro como única atividade e em apenas uma entidade: não é bom se um conselheiro depende de um conselho como se depende de um emprego, Apesar de o conselheiro necessitar ter tempo para realizar visitas de trabalho e organizar-se para as reuniões periódicas, é salutar que tenha outra atividade ou atuações em outros conselhos como fonte alternativa de renda.
  4. O conselho não é composto pelas pessoas certas: em muitos casos, não se sabe quem são os conselheiros, quais são suas competências e experiências profissionais e como podem contribuir para a cooperativa. De uma forma geral, os conselhos são constituídos por pessoas com formações semelhantes. o que pode prejudicar o desempenho e as decisões do conselho.
  5. O conselheiro não entende para que serve o conselho: boa parte dos conselheiros ainda não entendem a real função do conselho, de criar valor para a cooperativa. Ao candidatar-se ao cargo, o conselheiro precisa fazer uma autoavaliação se está pronto para o desafio, o que implica em estar preparado para o confronto quando for preciso. A decisão por consenso e não por maioria de votos pode ser mais eficaz na execução, mas um conselheiro sempre deve solicitar o registro de seu voto e o motivo quando discordar de determinada decisão e até deve, inclusive. considerar a hipótese de renúncia em casos mais graves.

Ainda que no cooperativismo financeiro a prática seja que alguns membros do conselho de administração também façam parte da diretoria e que algumas cooperativas singulares sequer possuem este órgão, as situações expostas acima oferecem, ainda que parcialmente,   bons argumentos para uma reflexão sobre a formação e a atuação destes conselhos e diretorias. A conclusão é que o modelo ideal de formação e de atuação de um conselho de administração passa preponderantemente por sua profissionalização, que pode ter seu ponto de partida suportado pela observância dos itens apresentados no presente artigo.

Sem ter tido a pretensão de esgotar o assunto relacionado à formação e atuação dos conselheiros de administração e às boas práticas
de governança corporativa, este artigo teve como principais fontes os materiais divulgados pelo Banco Central do Brasil, pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa e pela Comissão de Valores Mobiliários e os artigos publicados na revista HSM Management.

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Rui de Assis Vasconcelos, auditor; mestre em administração de empresas; graduado em ciências contábeis; atua há mais de
10 anos no cooperativismo de crédito. Atualmente, é gerente senior na Cnac.
rui.assis@cnac.coop.br – www.cnac.coop.br

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