Governança Coorporativa em lua de mel com o Cooperativismo de Crédito, por Ricardo Coelho

A parcela mais aguerrida comercialmente do Cooperativismo de Crédito – livre admissão e empresários – está em lua de mel com a Governança Coorporativa. E para que seja uma vida repleta de realizações e felicidade é necessário transparência e parceira na saúde e na doença. Portanto, esta formosa esposa deve explicitar suas verdades. Só assim aproveitaremos seus ricos ensinamentos apregoados aos quatro ventos, em especial junto as grandes empresas com ações negociadas em bolsa. Caso contrário, estaremos casando atraídos pela sua beleza plástica e modismo como acontece com um ingênuo adolescente diante do seu primeiro amor. Isso traria perdas irreparáveis de tempo, recursos e oportunidades para a Singular.

Tudo bem. Admitimos, então, que ela é uma dama de ouro e nosso relacionamento tem tudo para dar certo. Porém, antes de entrar de cabeça neste relacionamento e nos mudarmos para a casa da Sra. Governança, precisamos que ela nos conheça profundamente e não nos pasteurize como se fôssemos os outros relacionamentos que já teve. Só assim poderá se sintonizar a nossa realidade e gradualmente nos apoiar, em especial, no esforço de fazer-nos esquecer alguns paradigmas de gestão que edificamos anos a fio e que pouco irão nos ajudar na implementação do projeto de Governança.

Mas que a bela dama Governança não se engane! Ela deve primeiro aceitar que uma grande parcela do cooperativismo de crédito irá se casar (ou já se casou) com ela não por desejar, mas sim por ser esta uma determinação legal. Portanto, ela deverá ter calma e tato político e profissional para conduzir com maestria esta mudança de visão e atitude na mente de nossos líderes. Caso contrário, serão pífios os benefícios desta união, e com um divórcio previsível e custoso para a Singulares.

Já que muitos de nós vão ser obrigados a nos casar com a Governança, vamos ser práticos e lhe expor algumas de nossas verdades para que ela não venha alegar desconhecimento. Só assim nos ajudará como uma equipe – marido e mulher – que busca edificar algo grandioso durante anos a fio.

Vamos juntos analisar certas premissas internalizadas em alguns de nossos líderes e que precisam ser revistas com a ajuda da Sra. Governança, agora nossa esposa:

a) Uma parcela de nossos líderes ainda não domina completamente a complexidade da gestão de uma instituição financeira massificada frente à competitividade deste agressivo mercado.

• Alguns líderes necessitam de intensa capacitação em gestão comercial para que possam dar fluidez ao processo de perpetuação da Singular. Só assim, com resultados aplaudidos pelo mercado é que haverá espaço para que estes executivos absorvam e apliquem os ensinamentos da Governança. Atenção: Em época de crise de sustentabilidade não há clima para aprimorar conceitos sem elevado estresse. Como costumamos dizer: Criança com fome ou estresse não aprende;

b) Muitos dos atuais executivos acreditam no projeto da Singular, mas mantêm uma intensa vida política e comercial na sociedade. Pela sua carência de tempo, apoiam o projeto emprestando sua notoriedade e nome à direção da Singular, bem como concentram nela a movimentação financeira de seu grupo socioeconômico. Neste cenário de falta de tempo e apenas superficial conhecimento do negócio, delegam ao(s) executivo(s) líder(es) a condução da Singular.

• Como consequência direta, são deficitários nos pré-estudos dos temas pautados para as reuniões do conselho, não permitindo um debate saudável dos direcionamentos estratégicos da Singular. Assim, não dispõe de notoriedade no tema e no mercado para apoiar ou propor metas, posicionamentos mercadológicos e o planejamento estratégico, tendendo a concordar com o(s) executivo(s) líder(es). Portanto, ainda mais fracos serão na cobrança e acompanhamento dos resultados. Este cenário não se muda pela simples aprovação de um belo organograma na AGO direcionado para atender ao órgão regulador.

c) A Governança orienta que nossos conselheiros sejam conhecedores da lógica de nosso negócio para poder absorver os anseios dos sócios e retransmiti-los como missão macro para a diretoria executiva. Devemos gradualmente rever os critérios de seleção de conselheiros, buscando profissionais que, além da força socioeconômica, tenham desejo e tempo para aprender cada vez mais sobre nosso negócio, e assim realizarem sua missão com eficácia. Portanto, tenderão a dar parcial expediente e não mais estarão presentes somente em breves e esparsas reuniões. Em contrapartida teremos que elevar substancialmente as remunerações (cédulas de presença) para podermos mantê-los motivados a crescer com a instituição. Um custo direto da Governança.

d) Diante da Sra. Governança há uma tendência a definir no organograma dois cargos de presidentes: Conselho (Institucional) e da Diretoria Executiva (Operacional). Como passaremos de um modelo de décadas baseado em um único presidente para um novo modelo com dois presidentes e ainda não temos maturidade aguda para lidar com dois cargos de mesma nomenclatura, sugerimos que na Diretoria Executiva o cargo mais elevado seja o de Diretor Superintendente. Pois ficaria estranho em nosso meio termos um: Presidente da Diretoria Executiva, haja vista que presidente é um cargo acima de diretor.

• Apesar de termos mudanças de cargos e mandos formais, devemos lembrar que cultura não se muda por decreto definido na última AGO e aprovado pelo BC algum tempo depois. Por um bom tempo ainda teremos a hierarquia real apontada em um de nossos recentes artigos: “A” manda em “B” que manda em “C”. Ou seja, será comum vermos um presidente do conselho, participando e conduzindo a diretoria executiva, contratando e demitindo funcionários, aprovando créditos, apesar de seu nome eventualmente não constar na ata.

e) Será um enorme aprendizado para o cooperativismo de crédito fazer com que seus atuais diretores executivos, e que passam a conselheiros, se limitem aos temas estratégicos delimitados pelo anseio de seus sócios na AGO. Pois, devem se abster totalmente dos temas operacionais que tanto se envolviam e lhes davam a percepção de utilidade prática e liderança.

f) Há outro aprendizado a ser imputado aos conselheiros. Ocorre que a diretoria executiva (Direx) deverá ser uma réplica das boas práticas de mercado para que possamos atrair e reter bons profissionais. Ou seja, deveremos propor uma boa remuneração fixa com atrativos benefícios, além de altos ganhos variáveis por metas atingidas. Ocorre que alguns conselheiros tradicionais tendem a considerá-los elevados e uma afronta ao preceito do cooperativismo. Algo a ser gerido.

g) A Governança é uma elevação substancial dos custos de uma Singular, sem certeza de melhoria nos resultados operacionais em curto prazo. Portanto poderá ser um agravante a ser implementado e administrado por Singulares pequenas ou debilitadas financeiramente.

h) Há algo delicado quando à Governança e que pode causar um certo desconforto, já que usualmente temos três executivos remunerados. Na nova configuração, apenas o presidente do conselho será remunerado e o resto do conselho só receberá cédula de presença. Assim, dos três atuais executivos, um teria sua situação resolvida, o outro poderia se utilizar da abertura legal de ser o único do conselho com cargo de diretor executivo, mas o terceiro ficaria sem remuneração.

i) Outro tema é que a contratação e a demissão de um diretor executivo é algo impactante para qualquer empresa, em especial para as Singulares que ainda não detêm expertise frente a um tema tão delicado. Assim, poderá haver equívocos de gestão com demissões recorrentes com perda gradual de governabilidade para a Singular, potencializando o resurgimento do mando operacional do antigo líder, mesmo sobre as vestes da Governança.

Não será fácil contratar diretores executivos no mercado sem estes chamarizes, além do que muitas grandes Singulares estão localizadas em cidades pequenas que podem não ser atrativas para os profissionais mais preparados do mercado.

Para pensarmos:

• Quem demitirá o diretor executivo que também é conselheiro? Como ficará sua situação diante dos demais conselheiros, funcionários e sócios?
• Qual a utilidade para a Governança e para o BC de conselheiros e diretores executivos sem patrimônio? Suscita um risco pífio pessoal e nenhuma perda de patrimônio diante dos demais conselheiros com patrimônio.

Reflexão final:

Muita calma nesta hora e extremo cuidado com o uso excessivo do jeitinho brasileiro diante das prerrogativas da Governança Corporativa, em especial quanto à simples mudança de nomenclatura e organograma para atender o prazo, o processual do BC e a plástica da Governança.

Saibamos aproveitar os ensinamentos desta coerente proposta nos apresentada pela Sra. Governança e passemos a implementá-la gradualmente em nosso modelo de negócio, sempre respeitando cada Singular em seu momento, tamanho, história, capacidade financeira e humana, e em especial sua ambição mercadológica.

Por fim, fiquemos espertos, pois sabemos que ainda não somos os melhores do mercado e se desviarmos muito esforços (pessoas, tempo, recursos…) para este projeto, poderá debilitar nossa eficácia mercadológica. E é o mercado que nos julgará, com ou sem Governança Corporativa.

Ricardo Coelho Consult www.ricardocoelhoconsult.com.br
Consultoria de Gestão e Capacitação Comercial para o Cooperativismo de Crédito