A Evolução da Governança no Cooperativismo Financeiro: o Lugar da Governança e o Lugar da Gestão
A governança corporativa não é um conceito estático. Ao longo das últimas décadas, ela evoluiu significativamente, impulsionada pela crescente complexidade dos negócios, pelas exigências regulatórias e pela necessidade de profissionalização das organizações. Instituições como o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) contribuíram para consolidar um conjunto de boas práticas que hoje se tornaram indispensáveis para organizações que desejam crescer de forma sustentável e perene.
O cooperativismo também percorreu e percorre essa trajetória evolutiva. Especialmente no cooperativismo financeiro, as cooperativas passaram a competir em uma das indústrias mais desafiadoras e reguladas do mundo: a indústria financeira. Inseridas em um ambiente marcado por transformações econômicas, sociais, tecnológicas e regulatórias cada vez mais intensas, precisaram adaptar suas estruturas, processos, lideranças e modelos de governança.
Um Mundo em Ponto de Inflexão
Essa necessidade de evolução torna-se ainda mais evidente no momento histórico que atravessamos. Vivemos um ponto de inflexão sem precedentes, impulsionado pela inteligência artificial, pela cibernética, pela computação quântica, pela hiper conectividade e pela aceleração exponencial das mudanças. O futuro tornou-se mais difícil de prever, os ciclos de transformação ficaram mais curtos e as decisões passaram a produzir impactos mais amplos e mais rápidos. Nesse contexto, a sustentabilidade das organizações depende menos da capacidade de repetir fórmulas de sucesso do passado e mais da capacidade de interpretar sinais, antecipar cenários, adaptar-se continuamente e tomar decisões de forma inteligente.
Das Origens à Profissionalização da Gestão
Nos primórdios da organização sistêmica do cooperativismo financeiro, quando surgiram os primeiros sistemas cooperativos, a governança era representada principalmente pelo presidente e pelo conselho eleitos pelos associados. Naquele contexto, as cooperativas possuíam um número reduzido de sócios e operavam em um ambiente significativamente menos complexo. O papel central da governança era representar os interesses dos associados e assegurar a condução institucional da organização.
Com o passar do tempo, entretanto, a realidade mudou. O crescimento das cooperativas, a ampliação da escala dos negócios, o aumento das exigências regulatórias, especialmente por parte do Banco Central do Brasil, e a própria sofisticação do mercado exigiram novos níveis de profissionalização.
Foi nesse cenário que surgiu a figura do gestor profissional. Primeiro vieram os gerentes gerais, depois os superintendentes, e mais tarde, os diretores executivos ou CEOs, já como estatutários eleitos pelo Conselho de Administração. Esses profissionais passaram a assumir responsabilidades cada vez maiores para responder à crescente complexidade do ambiente de negócios. Em muitos casos, acabaram absorvendo atribuições que, à luz das modernas práticas de governança, pertencem ao Conselho de Administração e à Presidência deste Conselho.
O Diretor Executivo, ou o grupo Diretor, passou não apenas a liderar a operação, mas também a formular estratégias, influenciar cultura, preservar a essência organizacional e representar institucionalmente a cooperativa. Não porque essa fosse necessariamente a estrutura ideal, mas porque era a estrutura possível diante do estágio de maturidade da governança naquele momento histórico.
A Maturidade da Governança e a Clareza de Papéis
Entretanto, a evolução das boas práticas demonstra que a sustentabilidade das organizações depende não apenas da divisão de papéis, mas da clareza conceitual sobre suas responsabilidades. Se, nos primórdios do cooperativismo sistêmico, o presidente e os conselheiros exerciam predominantemente a função de representação dos associados, hoje essa interpretação exige amadurecimento.
O conselho continua legitimado pelos associados e responsável perante eles. Contudo, sua missão principal não é representar desejos circunstanciais ou interesses imediatos. Sua responsabilidade é representar o negócio cooperativo e zelar por sua sustentabilidade no longo prazo.
Essa distinção é fundamental. O associado vive simultaneamente duas dimensões, a de dono e a de usuário. Naturalmente, a dimensão de usuário tende a desejar melhores condições, menores custos e mais benefícios. Entretanto, a governança precisa equilibrar essas expectativas com a preservação da capacidade econômica, financeira e institucional da cooperativa. Sua responsabilidade não é agradar momentaneamente, mas garantir que a organização permaneça forte, relevante e sustentável para as futuras gerações de associados.
O Papel da Governança
É nesse contexto que a governança precisa ocupar plenamente seu espaço.
Cabe à governança exercer o pensamento estratégico, refletindo sobre cenários, tendências, riscos, oportunidades e caminhos que assegurem a perenidade da organização. Cabe também definir, proteger e fortalecer a cultura desejada, estabelecendo valores, comportamentos, identidade institucional e preservando a essência do modelo cooperativo. Além disso, cabe atuar como guardiã da eficiência organizacional, acompanhando resultados, riscos, compliance, experiência do associado, processos e a sustentabilidade competitiva do negócio.
O Papel da Gestão
A gestão, por sua vez, possui uma missão igualmente nobre e desafiadora, que é a de transformar direcionamentos em realidade.
O pensamento estratégico da governança deve converter-se em planejamento estratégico. A cultura desejada deve traduzir-se em rituais, comunicação, desenvolvimento de lideranças, alinhamento de entendimento e fortalecimento do pertencimento. As expectativas de eficiência e sustentabilidade devem materializar-se em melhorias contínuas, inovação, excelência operacional, qualidade de atendimento e geração de resultados.
Se a governança define o “o quê” e o “por quê”, a gestão é responsável pelo “como”.
Essa distinção não reduz a importância de nenhum dos lados. Pelo contrário. Ela fortalece ambos.
A Profissionalização da Governança
Da mesma forma que a gestão precisa se profissionalizar para executar, a governança precisa se profissionalizar para pensar, direcionar e acompanhar. E isso exige suporte técnico, metodologia, inteligência e mecanismos adequados de funcionamento.
Nesse contexto, ganham relevância estruturas de apoio à governança, como as áreas especializadas de governança corporativa, representadas por funções como a Gerência de Governança ou Governance Officer, e os comitês temáticos.
Comitês enxutos, compostos idealmente por quatro ou cinco integrantes, podem aprofundar discussões e ampliar a capacidade analítica do conselho. Um Comitê de Estratégia pode concentrar-se nos cenários futuros e nos movimentos do ambiente competitivo. Um Comitê de Cultura e Pessoas pode dedicar-se à construção do espírito organizacional e ao desenvolvimento da liderança que atenda a expectativa deste alinhamento proposto. Um Comitê de Eficiência pode acompanhar desempenho, processos, estrutura, compliance, riscos e experiência dos associados.
Especialistas externos podem contribuir como mentores e provocadores dessas reflexões. Da mesma forma, colaboradores internos vocacionados podem ajudar a internalizar conceitos, aprofundar análises e transformar possibilidades em recomendações estruturadas. Os comitês não substituem o conselho. Sua função é qualificá-lo, ampliando a profundidade das discussões e a qualidade das decisões que, em última instância, permanecem sob responsabilidade do conselho.
Ao fortalecer esses mecanismos, a governança deixa de ser apenas uma instância formal e passa a exercer plenamente seu papel como agente de direcionamento, adaptação e sustentabilidade organizacional.
Estratégia, Cultura e Eficiência: Dimensões Complementares
No fundo, o desafio contemporâneo não é decidir se estratégia pertence à governança ou à gestão. O desafio é compreender que estratégia é uma palavra ampla, composta por dimensões complementares.
O pensamento estratégico pertence à governança. A execução estratégica pertence à gestão.
Da mesma forma, a cultura também possui duas dimensões. A governança define seu espírito. A gestão transforma esse espírito em prática.
A eficiência segue a mesma lógica. A governança acompanha, questiona e direciona. A gestão executa, aprimora e entrega.
Quando esses papéis estão claros, não há sobreposição nem lacunas. Há complementaridade.
Complementaridade e Maturidade Organizacional
E é justamente essa complementaridade que permitirá ao cooperativismo enfrentar os desafios de um mundo cada vez mais complexo, tecnológico e imprevisível, preservando sua essência, fortalecendo sua identidade e ampliando sua capacidade de gerar valor para associados, colaboradores e comunidades.
A maturidade organizacional nasce quando governança e gestão compreendem profundamente seus papéis, respeitam seus limites, potencializam suas competências e atuam de forma integrada em favor de um propósito comum: construir organizações capazes de prosperar não apenas no presente, mas também no futuro que já começou.
Álvaro Link é Presidente do Cons. de Adm. da Sicredi Caminho das Águas
Fonte: linkedin.com