As cooperativas de todos os ramos no Brasil empregavam 578,0 mil pessoas, em 2024, de acordo com o Anuário do Cooperativismo Brasileiro 2025, divulgado pelo Sistema OCB. O crescimento foi de 5% em relação a 2023, reflexo da importância do setor na economia brasileira e na geração de empregos.
Com relação especificamente às cooperativas de crédito, não há estatística recente que indique com exatidão a quantidade de empregos diretos no âmbito do Sistema Nacional de Crédito Cooperativo – SNCC.
Entretanto, dados fornecidos pelo Painel de Informações RAIS – MTE, referente a 2024, indicam 122,2 mil colaboradores e colaboradoras (somente o Sistema SICOOB emprega 61,3 mil pessoas), número em acelerado crescimento sustentado, principalmente, pela forte expansão da rede de atendimento que detém, atualmente, mais de 10,5 mil unidades distribuídas pelo país (fonte: BureauCoop, Confebras).
É muita gente para cuidar e precisamos estar atentos às nossas responsabilidades como dirigentes e gestores das cooperativas!
Faltam poucos meses para que a fiscalização do Ministério do Trabalho passe a aplicar sanções relacionadas à Norma Regulamentadora nº 1, agora atualizada para incluir, de forma explícita, a gestão dos riscos psicossociais no trabalho.
Não se trata de uma novidade normativa isolada, mas da consolidação de um movimento regulatório que conecta saúde mental, organização do trabalho e responsabilidade institucional.
Para o cooperativismo, esse cenário exige mais do que adequação técnica. Exige maturidade de gestão e governança.
O que mudou na NR-1 e por que isso importa agora?
A NR-1 estabelece as diretrizes gerais de Segurança e Saúde no Trabalho no Brasil. Com a atualização do capítulo 1.5, passou a ser obrigatório incluir os riscos psicossociais no Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), ao lado dos riscos físicos, químicos, biológicos e ergonômicos.
A nova redação entrou em vigor em 26 de maio de 2025, em caráter educativo. Já a fiscalização com possibilidade de penalidades administrativas terá início oficialmente pelo Ministério do Trabalho e Emprego em 26 de maio de 2026, conforme portarias publicadas ao longo de 2025.
Estamos, portanto, no último trimestre de uma janela regulatória. E é exatamente aí que muitas organizações começam a se perguntar, com razão, se estão de fato prontas.
O que são riscos psicossociais e por que eles não são um tema estratégico?
Riscos psicossociais dizem respeito à forma como o trabalho é organizado, gerido e vivenciado. Eles emergem de fatores como sobrecarga contínua, pressão por metas desconectadas da capacidade real das equipes, indefinição de papéis, conflitos não tratados, ausência de autonomia e estilos de liderança pouco preparados para lidar com contextos de alta complexidade.
A NR-1 não trata esses fatores como questões individuais, nem como fragilidade emocional dos trabalhadores. Ela os reconhece como riscos ocupacionais, passíveis de identificação, avaliação e controle.
Esse enquadramento muda o centro da discussão. A pergunta deixa de ser tática/operacional: “temos ações de saúde mental?” e passa a ser estratégica e ocupar com urgência a agenda das lideranças e conselhos: “como o trabalho está estruturado e quais riscos ele produz de forma recorrente?”.
A promoção de ações efetivas na cooperativa em relação à gestão eficiente dos riscos psicossociais se alinha à observância dos princípios do Cooperativismo, notadamente na melhoria da qualidade de vida dos colaboradores, membros e sociedade em geral.
Por que o governo avançou nessa direção?
Os dados explicam o movimento regulatório. Em 2025, o Brasil registrou mais de 546 mil afastamentos por transtornos mentais, acima dos quase 472 mil de 2024. O volume representa crescimento superior a 60% em relação a 2023 e consolidou ansiedade e depressão entre as principais causas de benefício por incapacidade temporária. O adoecimento mental deixou de ser exceção, tornou-se um fenômeno estrutural, com impacto direto sobre trabalho, produtividade, sustentabilidade das organizações e custo previdenciário.
É nesse contexto que a NR-1 se fortalece como instrumento de política pública.
O que a fiscalização vai auditar a partir de maio de 2026?
A fiscalização será conduzida pela Auditoria-Fiscal do Trabalho, vinculada ao Ministério do Trabalho e Emprego. O foco não estará restrito à existência formal de documentos.
Auditores irão buscar evidências de que a organização:
a) identificou riscos psicossociais de forma técnica e metodológica;
b) integrou esses riscos ao PGR;
c) definiu critérios de priorização e planos de ação coerentes;
d) utiliza indicadores reais, como afastamentos e absenteísmo, como insumos de gestão;
e) envolve liderança e instâncias de governança nas decisões.
Em outras palavras, será avaliada a capacidade de gestão, não apenas o cumprimento burocrático da norma. E, é por isso que as lideranças estão colocando energia e foco nessa temática.
Penalidades e impactos da não conformidade
A NR-1 não define valores fixos de multa, mas sua aplicação está vinculada às regras gerais de fiscalização trabalhista. A partir de maio de 2026, cooperativas que não demonstrarem gestão adequada dos riscos psicossociais podem sofrer autos de infração, com multas que variam conforme porte, gravidade e reincidência, podendo alcançar valores relevantes.
Além das sanções administrativas, a não conformidade amplia a exposição a ações civis públicas, termos de ajuste de conduta e processos trabalhistas relacionados a adoecimento ocupacional. O impacto, portanto, não é apenas financeiro. É reputacional e estratégico.
O impacto específico para o cooperativismo: governança, organização do trabalho e riscos psicossociais
O cooperativismo brasileiro se estrutura a partir de um modelo de governança que valoriza participação, colegialidade e corresponsabilidade. Esses princípios, amplamente reconhecidos como diferenciais do setor, sustentam decisões mais alinhadas ao propósito coletivo e à perenidade do negócio. Ao mesmo tempo, eles exigem níveis elevados de clareza institucional para que não se convertam, inadvertidamente, em fontes de desgaste organizacional.
Boas práticas de governança cooperativa, amplamente difundidas por entidades como a Organização das Cooperativas Brasileiras e pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, são claras ao apontar que a separação entre papéis estratégicos, táticos e operacionais é condição básica para a saúde da organização. Conselhos bem estruturados definem diretrizes, supervisionam e deliberam; diretorias executivas executam a estratégia; lideranças intermediárias organizam o trabalho no cotidiano.
Na prática, no entanto, muitas cooperativas operam em contextos de transição de maturidade. É comum observar conselhos com atuação próxima da operação, diretorias sobrecarregadas por demandas simultâneas e lideranças que respondem a múltiplas instâncias sem critérios claros de priorização. Esses arranjos não são desvios éticos nem falhas de intenção. São sinais de crescimento e complexificação institucional.
O desafio surge quando essa ambiguidade se prolonga e passa a afetar a organização do trabalho. Sobreposição de funções, decisões que se alongam por falta de alçada definida, expectativas implícitas entre governança e gestão, cobrança de metas inalcançáveis e dificuldade de endereçar conflitos de forma estruturada são fatores que, do ponto de vista técnico, estão diretamente associados à geração de riscos psicossociais.
A NR-1 dialoga com esse contexto ao reconhecer que a saúde mental relacionada ao trabalho não pode ser dissociada da forma como as decisões são tomadas, as responsabilidades são distribuídas e o trabalho é organizado. Ao exigir a identificação e a gestão dos riscos psicossociais no Programa de Gerenciamento de Riscos, a norma convida as cooperativas a olharem para seus próprios modelos de governança sob a lente da sustentabilidade do trabalho.
Trata-se de um movimento coerente com as melhores práticas do setor. Governança madura não se mede apenas pela conformidade estatutária, pela solidez financeira ou pela regularidade das assembleias. Ela também se expressa na capacidade de oferecer previsibilidade, clareza e suporte às pessoas que sustentam a operação no dia a dia.
Nesse sentido, a NR-1 pode funcionar como um instrumento de qualificação da governança cooperativa. Ela cria um marco técnico para transformar questões historicamente tratadas de maneira informal, como sobrecarga, conflitos recorrentes ou pressão difusa, em objetos legítimos de análise, decisão e acompanhamento. Isso permite revisar fluxos decisórios, alinhar expectativas entre instâncias, fortalecer o papel executivo da gestão e criar mecanismos de monitoramento que preservem a corresponsabilidade sem gerar adoecimento.
Responder à NR-1 com maturidade, portanto, não significa engessar o modelo cooperativista ou importar lógicas corporativas alheias à sua identidade. Significa reconhecer que, quanto mais participativo e complexo é o modelo de governança, maior deve ser o cuidado com a organização do trabalho que o sustenta. É nesse ponto que a gestão dos riscos psicossociais deixa de ser uma exigência normativa e passa a se afirmar como um indicador avançado de qualidade institucional e longevidade das cooperativas.
Maturidade organizacional como resposta estratégica
Estar preparado para a NR-1 não significa apenas ter um diagnóstico em mãos. Significa conseguir explicar, com método, como o trabalho é organizado, quais riscos ele produz e como as decisões de gestão dialogam com essa realidade.
Mais do que um documento, trata-se de um processo estruturado. Um programa consistente de adequação à NR-1 costuma envolver cinco etapas objetivas:
1. Diagnóstico técnico e mapeamento de riscos
Levantamento das atividades reais, identificação dos perigos, análise das exposições e avaliação dos controles existentes.
2. Análise organizacional e de gestão
Entendimento de como metas, jornada, processos, liderança e cultura impactam a geração ou mitigação de riscos.
3. Plano de ação com priorização técnica
Definição de medidas preventivas, responsáveis, prazos e indicadores, com base em criticidade e viabilidade.
4. Implementação e integração aos processos internos
Ajustes operacionais, revisão de procedimentos, capacitação das lideranças e incorporação do tema na rotina decisória.
5. Monitoramento contínuo e evidências de conformidade
Acompanhamento de indicadores, revisão periódica dos riscos e manutenção da documentação exigida.
Para muitas cooperativas, alcançar esse nível de maturidade na gestão de riscos exige apoio especializado. Não por limitação interna, mas porque a adequação à NR-1 demanda leitura técnica da legislação, capacidade de transformar exigências regulatórias em processos concretos e uma análise sistêmica da organização do trabalho.
Esse suporte é instrumento de governança. É o que permite estruturar método, consolidar evidências, definir responsabilidades e garantir coerência entre discurso, prática e documentação.
Com a intensificação da fiscalização, cooperativas e empresas em geral enfrentam uma decisão estratégica. A questão não é se a exigência ocorrerá, mas se, quando ocorrer, a organização estará preparada para comprovar, de forma objetiva e documentada: (i) que mapeia e conhece seus riscos; (ii) que dispõe de plano estruturado de mitigação; (iii) que implementou controles internos eficazes; e (iv) que a alta administração participa ativamente da governança do tema.
Preparação não é reação de última hora. É decisão antecipada. E 2026 começa agora!
Fernanda Paiva | Travessia Consultoria e Carreira
Kedson Macedo | KMac Consultoria e Geração de Valor